Por Alejo Marcigliano

Ian Fleming, creador de James Bond y de todo su universo, escribió: “Una es casualidad, dos es tendencia, tres es acción del enemigo”. La frase quizás no se aplique exactamente a Southwest Airlines, pero más o menos. Si habláramos de rasgos identitarios, podemos rescatar uno, dos elementos, pero cuando vemos características reiteradas, repetidas una y otra vez, estamos ante una compañía aérea especial. Southwest ya se ganó su lugar en la historia por ser la decana, la empresa fundadora del modelo low cost. Sin embargo, ese episodio que podría haber quedado aislado, olvidado, se refuerza por una serie de situaciones posteriores que fueron construyendo “lo especial” que tiene Southwest. El más reciente de esos capítulos se completó hace pocos días: la compañía presentó sus resultados trimestrales, los primeros de 2021, y resulta que, en este panorama general, en plena pandemia, ha ganado dinero. Sí, señor. Obviamente, la aerolínea no es de otro planeta, su facturación se ha desplomado un 60% respecto del primer trimestre de 2019, y fue peor que la de 2020, que fue del -51%. Sin embargo, aún en ese panorama, Southwest facturó US$ 2 mil millones y se apuntó ganancias por US$ 116 millones. De hecho, la empresa considera que cerrará el año con una facturación inferior de apenas el 40% menor.

Una pequeña historia

Hablaba antes de que la historia de Southwest estuvo jalonada por episodios que una y otra vez la pusieron a prueba y la empresa siempre sale airosa.

Fue en 1967 cuando luego de asesorarla en diversos temas legales, Herbert Kelleher, un abogado de Nueva York, asumió la propiedad de una parte sustancial de las acciones de la pequeña aerolínea texana Air Southwest, junto a su socio Rollin King. Herb, como lo conocían sus allegados, se tomó la cuestión personal y como un verdadero cambio para su vida: dejó la Gran Manzana y se instaló en Dallas para tomar las riendas de la compañía aérea.

El primer escollo, la primera gran prueba para la empresa, fue la oposición legal que presentaron otros competidores como Braniff, Trans-Texas y Continental Airlines. El litigio se dilató y llegó a la Corte Suprema de Estado Unidos que finalmente, en 1970, falló a favor de Air Southwest y le concedió los derechos de vuelo desde Dallas.

La empresa perdió en los balances de 1971 y 1972. Ya en 1973 ganó dinero.

El segundo jalón, en esta historia de hitos y dificultades, vino de la disputa por el aeropuerto Love field y la Enmienda Wright. La empresa comenzó a volar en el aeropuerto Love field, en 1970. Tres años más tarde, producto del empuje coordinado de ambas comunidades, se inauguraba el aeropuerto de Dallas-Ft. Worth, mucho más grande y moderno. La emigración de las líneas aéreas de una terminal a otra resultó obvia. Sin embargo, Southwest eligió quedarse en el más modesto Love field. Esto le valió ser sigilosamente penalizada con la Enmienda Wright, promulgada en 1978, que le impedía ofrecer vuelos de más de 56 asientos a una serie de destinos, de los estados vecinos a Texas. Más allá de disputar legalmente esta norma, Southwest se las ingenió para ofrecer vuelos a destinos a media distancia, de modo tal que la Enmienda pesara solo sobre el primer tramo, pero no sobre el segundo y de este modo equilibrar las cuentas de cada ruta. Southwest peleó judicialmente contra la Enmienda Wright, impulsada a su vez por otras aerolíneas texanas como American y Continental, que habían elegido mudarse a Dallas-Ft.Worth. Finalmente, en 2006 se derogó la Enmienda.

Contra viento y marea: el 11-S

La Enmienda Wright se derogó cinco años después del golpazo para la industria que supuso los Ataques del 11 de septiembre contra las Torres Gemelas de Nueva York. En ese tipo de impacto, como lo es ahora la pandemia, ninguna compañía aérea queda exceptuada. Sin embargo, en plena crisis de 2001, Southwest no despidió ningún empleado. Y tampoco se acogió a la convocatoria de acreedores y la protección de Capítulo 11 de la Ley de Quiebras de Estados Unidos, como sí lo hicieron muchas de sus competidoras, lista que incluye a algunas de las aerolíneas más grandes de Estados Unidos de aquella época y de la actualidad.

Algunas cosas del modelo

¿Hay alguna explicación para todo esto? Southwest se lo atribuye inicialmente a ese modelo low cost del que fue pionera. Como el propio Kelleher lo planteó, el objetivo siempre fue combatir al automóvil y sacar a los viajeros de la carretera. Pero eso sabía que no podría lograrlo si la tarifa ofrecida no era competitiva, si el avión no se ponía tentador en la ecuación “precio, tiempo, distancia”. Para ello planteó la cuestión a la inversa, no estructuró sus costos y luego definió una tarifa, primero planteó la tarifa y revisó toda su estructura de costos y funcionamiento, hasta el gesto más pequeño, hasta el acto más ignorado dentro del proceso, para lograr un piso de costos que le permitiera ofrecer esa tarifa fijada y a ese valor.

Y todo esto generó una cultura empresarial cuyo principal predicador era el propio Herb. Era común ver a Kelleher recorrer los pasillos de la empresa, con un wild turkey en su mano, deteniéndose a conversar con cada empleado, interesándose por su trabajo y por sus problemas, y llamándolos por su nombre de pila. En una conferencia, en una universidad, la preguntaron al empresario cuál creía que era el logro más grande que había obtenido. Y el respondió: “Creo que logré inculcarle a mi gente que ganar o perder, en aviación, es una cuestión de centímetros”. Otra anécdota recuerda que, en un aeropuerto, una empleada del check in de otra línea aérea, pidió prestada a una par de Southwest una abrochadora. La empleada de SWA prestó el artículo, pero acompañó a la otra trabajadora en el convencimiento de que “si esa abrochadora no volvía, eso afectaría, al final, los resultados de la empresa”.

Por demás, los elementos típicos del modelo low cost son hoy conocidos: poca estructura comercial (aspecto que la aparición de Internet disparó), vuelos directos punto a punto, flota unificada (aún hoy SWA es la mayor usuaria global del modelo Boeing B-737), utilización de aeropuertos secundarios (menos congestionados y más baratos. Love field es una prueba de ello), casi nulo servicio de catering abordo (SWA entregó por mucho tiempo bolsitas de maní que la hicieron famosa), entre otros. En resumidas cuentas, no se puede hablar de un super modelo, sino de un modelo austero. Kelleher dirigió SWA casi hasta su muerte y su “corona” pasó a Gary Kelly. Este ejecutivo de 66 años, ingresó a la compañía cuando tenía 31 años. Ya en 1989 se convirtió en el CFO de la empresa y vicepresidente financiero. En 2001, fue designado vicepresidente Ejecutivo. Ese mismo año, Kelleher renunció al puesto de CEO y de presidente de la empresa, puestos que recayeron en James Parker y Colleen Barrett. Tres años más tarde, Gary Kelly se convertía en el nuevo CEO de Southwest y acumularía también el cargo de presidente. Y desde entonces, desde 2004, dirige Southwest. Resumiendo: tiene 35 años en la empresa y 17 años como CEO. Esta es otra cuestión poco usual en la industria: la duración de la misma conducción, primero Kelleher y luego Kelly. ¿Existen ejemplos de CEOs tan longevos en su posición? Sí, existe otro y que comparte como característica “el éxito”: Pedro Heilbron, CEO de Copa Airlines.

Mirando hacia adelante

En definitiva, es más sencillo decirlo que hacerlo, pero no se trata de una gran ciencia. En una situación como la actual, con el impacto fuerte que supone el desplome de la demanda, la primera reacción es controlar y reducir costos, ajustarse hasta poder volver a facturar. La casi totalidad de las empresas aéreas hicieron lo mismo. En adelante, la incertidumbre. Está configurado el escenario, hay cuestiones a favor (los protocolos, las vacunas) y en contra (las nuevas cepas, las nuevas olas). En ese equilibrio se verá si podemos volver a cierta normalidad y cuando.

En la historia de Southwest, en definitiva, esto no es más que un escollo más. Antes del golpe del Covid, la empresa había acumulado 47 años consecutivos de rentabilidad, que se interrumpieron en 2020, pero ahora en 2021, se ha vuelto a la buena senda.